Agiles Arbeiten ist derzeit in aller Munde. In einer sich immer schneller verändernden Welt wollen Unternehmen kundenzentrierter und anpassungsfähiger werden, um so die Veränderungen zu ihrem Vorteil zu nutzen, anstatt ihnen hinterher zu laufen. Dabei haben agile Methoden und Ansätze, wie auch Strukturen zur Folge, dass sich verschiedenste Rollen innerhalb einer Organisation verändern müssen. Nicht zuletzt die Rolle der Führungskraft, für die wir im Folgenden 10 Impulse geben wollen.
#1 Kollektive Intelligenz erreicht mehr, als individuelle.
Agil zu arbeiten bedeutet, Wissen und Expertise über die Team-, Abteilungs- oder sogar Unternehmensgrenzen hinaus nutzbar zu machen. Es bedeutet, in Gemeinschaften zu denken und zu handeln, auf den Ideen und Gedanken der Anderen aufzubauen und dieses Gefühl und Bestreben in allen Akteuren schrittweise zu festigen. Dabei sollte Expertentum geschätzt und Raum für Anknüpfungspunkte im Großen Ganzen geschaffen werden.
#2 Flexibilität, Mobilität und Kreativräume setzen Kräfte frei
Wer agil arbeiten will, der sollte nicht nur von seinen Mitarbeitern Flexibilität und Mobilität im Arbeitskontext fordern, sondern ihnen auch ein größtmögliches Maß an Flexibilität und Mobilität bezogen auf ihre eigene Arbeitseinteilung ermöglichen. Denn das steigert nicht nur die Attraktivität als Arbeitgeber, sondern sorgt auch dafür, dass flexibel auf Veränderungen reagiert werden kann. Außerdem gilt es, mentale Kreativräume zu gestalten, in denen es kein „gut“ oder „schlecht“, sondern vielmehr verschiedenste Möglichkeiten gibt, die es gilt, so schnell wie möglich zu explorieren.
#3 Neues vorantreiben heißt, auch alte Kräfte wertschätzen und mitnehmen
Oft hören wir im Rahmen unserer Projekte, dass „das Alte“ zerschlagen oder aufgebrochen werden sollte. Da können wir nur mit dem Kopf schütteln. Denn Neues vorantreiben heißt für uns, auch Bestehendes wertzuschätzen und mitzunehmen, um das vorhandene Potential auch in Zukunft bestmöglich nutzen zu können. Das bedeutet konkret, dass wir adaptiv, schrittweise und behutsam vorgehen. Klar sollte trotzdem sein: In alten Strukturen können neue Ansätze nicht wachsen.
#4 Verantwortungslose Mitarbeiter sind ein Problem, das nur im Kopf der Führungskraft existiert.
Ein Team, dass nicht eigenverantwortlich Entscheidungen treffen kann, kann nicht agil arbeiten. Warum? Weil Agilität Geschwindigkeit erzeugt, die durch zentralisierte und langwierige Entscheidungsprozesse ausgebremst wird. Dabei zeigen unsere Erfahrungen: Die Angst von Führungskräften, dass der neue Entfaltungsspielraum missbraucht wird, ist zumeist völlig unbegründet. Wichtig ist dabei nur, dass allen Beteiligten Sinn und Zweck sowie die damit verbundenen Ziele klar sind.
#5 Es geht nicht darum, die Führungskraft zufrieden zu stellen, sondern den Kunden.
Passend zum vorherigen Punkt ist auch dieser Aspekt zu sehen: Kunden- und Menschzentrierung ist das Kernelement agilen Arbeitens, daher sollte auch der Kunde die letztendliche Instanz sein, die über Mehrwerte und Potentiale eines Produktes oder einer Dienstleistung (mit)entscheidet. Und vergesst dabei nicht: den Kunden interessiert letztendlich weder bestehende (interne) Prozesse, noch Hierarchien oder subjektive Geschmäcker.
#6 Der Mensch im Sinne des Mitarbeiters ist euer Kunde und Nutzer.
Human Ressource war (glücklicherweise) gestern. Mitarbeiter sind keine Ressource, sondern Menschen, die innerhalb und mit Hilfe einer Organisation Mehrwert stiften. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es daher, die bestmöglichen Rahmenbedingungen zu gestalten und als Coach und Mentor, statt als Kontrollinstanz samt Micromanagement zu agieren.
#7 Mitarbeiter wollen sinnstiftend und wirksam arbeiten.
Wir schreiben das Jahr 2019 und der Gehaltszettel allein ist nicht mehr sinnstiftend genug. Mitarbeiter wollen Mehrwert schaffen und wirksam arbeiten, Verantwortung übernehmen und mitgestalten, anstatt nur zu tun, was ihnen gesagt wird. Es wird perspektivisch die Aufgabe einer Führungskraft sein, genauso ein Umfeld zu gestalten bzw. den Rahmen zu setzen, in dem eine eigenverantwortliche Gestaltung möglich ist.
#8 Feedback auf Augenhöhe und eine gemeinsame Lernkultur sind der Schlüssel.
Agilität kann nur erwachsen, wenn sich die verschiedenen Akteure wertschätzendes und konstruktives Feedback auf Augenhöhe geben können. Dabei sollte ein Umfeld geschaffen werden, in dem experimentiert und ausprobiert werden kann und in dem jeder – individuell und in der Gemeinschaft – motiviert ist, sich weiterzuentwickeln, zu lernen und anpassungsfähig zu bleiben.
#9 Agilität ist kein Allheilmittel
Auch wenn es der ein oder andere meinen könnte – nein, agiles Arbeiten ist kein Allheilmittel für alle Formen von Problemen. Eine Führungskraft, genauso wie Abteilungen und Teams, sollten sich immer wieder Fragen: Warum wollen wir agil arbeiten und macht es an dieser Stelle Sinn? Dabei ist es auch wichtig zu verstehen, das agiles Arbeiten viel mehr ist als Design Thinking oder Scrum und das es (zunächst) jede Menge Arbeit bedeutet – von Seiten aller Akteure. Aber ist diese Arbeit einmal gestartet, realistisch und ehrlich angegangen, kann sie unglaubliche Kraft entfalten.
#10 Fangt klein an, aber fangt an.
Ein Begriff, viele Facetten und Ausprägungen. Wer seine Organisation, seine Abteilung oder sein Team agilisieren will, der sollte zwei Fehler vermeiden: Zu groß anzufangen – oder gar nicht anzufangen. Behaltet dabei im Hinterkopf: Agilität hat sehr viel mit einer veränderten Haltung und damit nicht zuletzt mit Unternehmenskultur zu tun. Beides kann nicht aus dem Lehrbuch oder von oben herab auferlegt werden, sondern entsteht aus geteilten Werten und Erfahrungen. Also lasst agiles Arbeiten so schnell wie möglich erlebbar werden, schafft Fakten und zeigt, dass es bei richtigem Einsatz und Kontext wirklich funktioniert. Worauf wartet ihr noch?