Um sinnstiftende Innovationen hervorzubringen, genügt es nicht, nach Ursachen von Problemen zu suchen. Wenn wir Probleme von Menschen lösen wollen, brauchen wir mehr als Daten und Informationen. Analyse allein hilft uns nicht weiter. Wir brauchen viele neue Ideen. Allerdings können wir uns auch nicht allein auf blühende Phantasie und sprudelnde Intuitionen verlassen, um wegweisende Produkte oder Dienstleistungen zu erfinden. Sie würden im Bau des weißen Kaninchens verschwinden.
Ein erfolgreicher Innovationsprozess, der Bedürfnisse und Werte von Menschen berücksichtigt, braucht die Kraft beider Ansätze: Kreativität und Analyse. Im Design Thinking Prozess arbeiten wir deshalb im dauernden Wechselspiel der Wahrnehmung und Denkbewegung. Wir sprechen von divergierenden und konvergierenden Phasen.
Bereits zu Beginn eines Projekts, wenn wir uns mit NutzerInnen und deren Geschichten, Emotionen und Bedürfnissen auseinandersetzen, beginnt eine divergierende Phase: Wir öffnen unsere Wahrnehmung so weit wie möglich, achten auf alle Details, Regungen, Körpersprache und Kleinigkeiten. Auch wenn während der Interviews Dinge angesprochen werden, die vordergründig nichts mit dem Innovationsfokus zu tun haben, nehmen wir sie ernst. Wir versuchen, wie neugierige Reisende, auf alle Nebensächlichkeiten des Alltags unserer NutzerIn zu achten.
Ein erfahrener Coach merkt, wann ein Team genug Eindrücke gesammelt hat, denn irgendwann ist das Maß an Aufmerksamkeit erschöpft. Dann heißt es, die vielen oft scheinbar unzusammenhängenden Informationen auf einen Punkt zu bringen, in dem wir beispielsweise einen “Point of View” formulieren. Dazu ändern wir die Richtung: Wir beginnen zu verdichten, zu priorisieren, zu konsolidieren und auszuwerten. Wir führen also eine Gegenbewegung aus, die konvergierende Phase.
Noch offensichtlicher wird die Notwendigkeit beider Phasen im Ideenentwicklungsprozess: Um hinter die naheliegenden Ideen zu kommen, dorthin wo wir neue Chancen und Wege vermuten, braucht es freien Fluss möglichst wilder Ideen. Wieder öffnet sich der Raum so weit wie möglich. Bestimmte Tools und Methoden helfen uns, neue Möglichkeitsräume zu erschließen. Wir suchen einen Zustand, den Hannah Arendt “Denken ohne Geländer” genannt hat. Wir versuchen, unsere gewohnten Gedankenmuster zu verlassen.
Die einfachsten Werkzeuge nutzen Zeitdruck, um unser Gehirn ein wenig auf Trab zu bringen. Andere bringen uns dazu, aus ungewohnten Perspektiven zu denken, etwa der eines Kindes, einer Superheldin oder eines Zauberers. Wir setzen auch laterale Techniken ein, um unser Denken durch gezielte Provokationen zu kreativen Sprüngen zu veranlassen.
Wenn die Wände gefüllt sind mit Ideen, beginnen wir wiederum die vielversprechendsten auszuwählen. Analyse wird notwendig, Verfeinerung, Bewertung nach Kriterien wie Wirtschaftlichkeit und technischer Machbarkeit. Und natürlich fragen wir uns dauernd, welche Idee das Problem der Nutzerin am besten und nachhaltigsten löst. Erneut konvergieren wir bis zur Entscheidung, welche Ideen als Prototypen für einen Test vorbereitet werden.
Beide Bewegungen, divergent und konvergent, sind gleichermaßen nötig, um zu guten Lösungen zu kommen. Das Besondere am Design Thinking Prozess ist, dass wir auf die klare Trennung der beiden Phasen beharren. Wenn wir Ideen suchen und entwickeln, dann bewerten und analysieren wir möglichst wenig. Umgekehrt konsolidieren und selektieren wir schnell und ohne Konsensdebatten, wenn wir Entscheidungen brauchen, um voran zu kommen.
Wenn man sich dem Wechselspiel der beiden Bewegung einmal bewusst ist und eine gewisse Routine entwickelt hat, dann fühlt es sich irgendwann wie atmen an: Ein und aus, erweitern und verengen. Das eine folgt unweigerlich auf das andere – nur gleichzeitig geht es nicht!